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【大纪元2013年10月01日讯】每当世界性的经济危机爆发后，很多企业，银行，金融公司便陷入倒闭的厄运。如何能在变化莫测的商界，赚取利益的同时，又能在大小危机中，善守其身立于不败？日本“经营之圣”稻盛和夫，以他50多年来的从商经验，向他主办的“盛和塾”中5,000多名中小企业主，阐述了自己应对经济危机的方法和智慧。
由稻盛和夫一手打造的两家企业集团“京瓷”和KDDI（日本第二电信公司），在50多年的发展中 经历了，20世纪 70年代，因石油冲击导致的经济危机，80年代日元升值带来的危机，90年代的经济泡沫危机，以及2000年以来出现的IT泡沫危机等。但是每次危机过后，稻盛和夫创建的企业，不仅没有受到重创，反而企业规模比危机前增加一倍，甚至两倍。
原因在于，每次发生危机时，稻盛和夫都把它当作是一个良好的机会。在企业长期的发展中，因把追求正确做人的理念，溶在经营管理中，所以使得利他经营的要诀，不受时间的影响，也不受空间因素的限制。加之，利他经营中优秀的人格是重要的环节，所以企业的发展不会随地区，国界，语言文化的变化，受到太大的冲击。带有普世共通的管理观念，使他从1959年 至今，创建的“京瓷”和KDDI，都获得长足的发展。两个企业的合计销售额高达46,000亿日元，利润高达5,000亿日元。
在稻盛的著作《在萧条中飞跃的大智慧》一书中，作者披露，尽管经济危机带来的萧条气氛，令人无所适从，难以忍受。但是他做为京瓷和KDDI的主人，绝不会把萧条的气象，当作员工可以由此消极悲观的理由。面对危机，作为企业主 的稻盛和夫也曾忧心忡忡，焦虑不安，一方面要应对企业内部出现的员工离心离德的之事，另一方面还要安抚员工及其家属的负面过激情绪。
1974年，由于石油危机席卷全球，导致销售额从1974年5月的26亿日元，猛跌到1975年1月的9亿日元。由于危机情况严峻，很多大企业纷纷停产，解散雇员。一直坚持保护员工利益的稻盛和夫，面对严峻的情况，依然没有解雇一名员工。由于他采取了“水库式经营”，没有把大量的资金用于投资不动产，而是内部积存，用于预防经济危机。资金留存的雄厚程度，即使两三年销售额为零，都能照样养活所有的员工。
在稻盛和夫的眼中，经济危机就像是竹子的“节”一样，企业每发展到一个阶段，就会出现一个“节”。经济繁荣时，企业努力的生长和发展。而危机的局面，正好可以为企业提供一个休养生息的好机会，形成更强的蓄势待发之力，在危机过后，促成企业的迅猛发展。这就是京瓷和KDDI在危机过后，规模反而扩大的原因。
当然，危机席卷时，企业的订单猛降，生产销售额骤减。由于员工无事可做，所以很多厂房的生产车间冷清一片。为了打消员工的悲观情绪，去掉员工对萧条的印象，稻盛和夫于是倡议全员营销。打破各个部门之间各司其职的分工与对立，让所有的员工参与 销售，其中包括没有任何销售经验的只在现场做生产的农民员工。这些老实巴交的农民工人，在销售中并不会讲什么客套话，也不懂得商界的用语，推销产品时，一面流着汗，一面直接的说：“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都能干！”凭藉这样的付出和努力，稻盛和夫的企业最终取得很大的成果。
在危机中，之所以要搞全员营销，也是稻盛和夫的一个方法，一方面可以打消员工无事可做的消极情绪，一方面也可以藉此，让不同部门的员工体会销售的艰辛和不易。全员营销的策略，也在实际中促进各部门之间的融洽。在经济危机中，各部之间彼此体谅，减少了牢骚和抱怨，彼此形成和睦的气氛，促进各部之间的认同配合。
稻盛和夫看到一流大学毕业的部门负责人，在销售中往往摆出自以为是的臭架子，订单因此常常落空。由于危机中，订单骤减，如何取得订单就显的非常重要。为了去掉企业内部精英摆架子的陋习，所以稻盛和夫要求不管员工还是负责人，都要出去讨订单，哪怕是会计师，技术维修员，都要亲自经历在别人面前低头求人，讨订单的辛苦，亲自品尝企业经营的难处和酸楚，才会懂得体谅企业存在的不易和意义。
在整个危机的过程中，稻盛和夫的做法，既没有裁员，也没有让员工冷清下来，依然保证持续生产。同时也借萧条时机，审视企业内部的人心离向程度，从整企业之风，形成巨大的凝聚力，为危机结束后，新一轮的待发之势做好 准备。
对于一个处处把人生的做人理念，溶在商业经营中的企业家，当有人问，现在人们都在“敬己爱钱”，稻盛你的“敬天爱人”如何生存。稻盛回答说，表面看似很艰难，事实上两大企业的存在，50多年来没有亏损，持续不断的长足发展，这本身就是得益于利他经营的信赖，帮助他闯过了大大小小的危机。
在商界安身立命的稻盛和夫，认为赚钱是为了给社会和员工谋求更好的福利，也是为了回报社会和投资者的信赖。即使赚钱，也要以同情和利他的角度出发。经济的增长，并不是单一的取决于对利益无止境的追求，而是通过经营的方式，不断的磨炼心志从塑自己，拥有厚德载物的人格。
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